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A propósito do início do campeonato de futebol vi com alguma piada a publicidade a um jogo de apostas desportivas que mencionava o regresso dos “frangos” e dos “mergulhos para a piscina”, bem como a alusão aos membros que constituem as equipas como os “carregadores de piano”, os “pinheiros”, os “brinca na areia” e os “mágicos”. Mas o mais curioso é que rapidamente tive a noção que estes cognomes não são exclusivos do futebol, podendo encontrá-los em todas equipas ou, nos tão na moda, grupos de trabalho.

Por exemplo, numa empresa, os “carregadores de piano” são colaboradores que “carregam” a companhia desempenhando tarefas muitas vezes não valorizadas mas essenciais. Em “futebolês”, não são eles que marcam os golos, mas são os que tudo fazem para que a estrela da equipa o consiga fazer.

Já os “pinheiros” são aqueles que participam com “corpo presente” porque alguém os designou. Em quantas reuniões participei em que alguns membros não sabiam sequer qual o objectivo da mesma?

Os “brinca na areia” são os que dão a sua opinião mas ficam-se por aí; como se costuma dizer “mandam uns bitaites”, mas “cortam-se” no momento de trabalhar pois têm a agenda muito preenchida e até têm uma reunião em simultâneo… e claro, há prioridades!

Os “mágicos” são aqueles que com umas “bocas” poem as pessoas mais bem-dispostas e criam a ilusão de que o grupo até é “fixe”.

No final, fica o líder que acaba por fazer o trabalho e apresenta-o em nome da equipa!

Mas brincadeiras à parte, o que é isso de trabalhar em equipa?

É talvez das respostas mais difíceis de dar e no entanto ouvimos diariamente muitas pessoas dizer que gostam e sabem trabalhar em equipa, muitas vezes como bandeira para poder alcançar determinado cargo.

No passado dia 18 de Setembro, no jornal “Público”, a propósito da recente morte de Comandos no curso de formação, foi publicada uma entrevista a um ex-Comando que relata na primeira pessoa o espírito de um Comando, do seu curso de formação e da sua equipa: “Neste processo, o que se procura estimular é o companheirismo e o espírito de sacrifício, também pelo outro. Na guerra, por causa de um elo mais fraco, os outros podem literalmente morrer”.

Devo dizer que não fui à tropa, nem sequer à inspecção; passei directamente à reserva territorial por excesso de contingente. No entanto, as palavras deste militar são demasiado fortes mesmo para quem não viveu ou vive essa experiência de vida.

Claro que estamos a falar de uma situação extrema, muitas vezes de vida ou morte, mas transportando estas palavras para a vida real, quantas equipas conhece com este espírito? De entreajuda, de saber que o sucesso depende de todos e de cada um em particular. Que todos têm de saber que se um falhar, toda a equipa pode estar comprometida.

Trabalhar em equipa não é só participar e contribuir com a expertise de cada um, é ter respeito pelos outros, é trabalhar para um objectivo comum, ainda que muitas vezes partamos de pontos de vista muito diferentes.

Há uns anos atrás coliderava um grupo de trabalho com um colega e acordamos escolher os restantes membros da equipa, cruzando nomes previamente escolhidos por cada um até chegarmos a um consenso.

Um de nós escolheu as pessoas com base nas competências, o outro com base na influência que cada um tinha junto da direcção da companhia. Duas perspectivas diferentes que conseguimos “casar” e formar uma equipa que conseguiu atingir o seu objectivo.

Um dos grandes problemas, talvez o maior, quando falamos de trabalho em equipa é a invasão que cada um dos membros sente do seu “território”, pois muitas vezes as fronteiras não são bem traçadas e há áreas cinzentas ou que pertencem a vários “donos”.

Por exemplo, o trabalho de uma equipa de DIMs que partilha uma mesma área geográfica é totalmente diferente de uma equipa que trabalha zonas diferentes. Quando se pede que haja um planeamento para 2 ou mais pessoas para a mesma zona, a pressão aumenta porque não pode haver duplicação de trabalho e consequentemente os conflitos também.

Não posso deixar de pensar também nas equipas formadas por profissionais que trabalham na área da saúde. Quantas “guerras” entre médicos e enfermeiros, entre médicos e farmacêuticos já se passaram? E quantas picardias não foram trocadas entre instituições?

Ao ler o relatório do estudo “O Momento Atual da Reforma dos Cuidados de Saúde Primários em Portugal 2015/2016 – Questionário aos coordenadores de USF”(1), verifiquei que “Quase todos os ACES têm plano local de saúde, planos de desempenho e relatórios de atividade, mas a maioria não os discute com as USF.”

O mesmo relatório menciona que o “relacionamento com os Diretores Executivos dos ACES” ocupa a 2ª posição dos “principais problemas nos Cuidados de Saúde Primários e nas USF a necessitar de resolução”.

Mas este é apenas um exemplo, havendo muitos outros que traduzem a opinião em sentido inverso. No entanto, o que importa realçar é que este não é certamente um bom sinal de um trabalho em equipa.

O trabalho em equipa tem sobretudo de ter um objectivo bem claro e um caminho a percorrer bem delineado. Tal como referi num post anterior, a primeira coisa a fazer é definir o ponto de partida. Se as USF conhecessem a fundo as suas populações e conseguissem definir por exemplo a carga da doença das mesmas, não conseguiriam contratualizar valores mais justos para as suas unidades, isto é definir um rumo ajustado e realista em vez de trabalhar para o indicador?

Por outro lado as Unidades Funcionais não podem estar apenas focadas na sua árvore. Têm de perceber que estão a trabalhar para uma floresta chamada ACES. Tal como o médico ou o enfermeiro de família não podem pensar apenas na sua lista, mas também na sua Unidade.

O trabalho em equipa só se consegue com uma definição bem clara da estratégia que se quer implementar, tem de envolver todos, tem de ter uma missão clara para cada um dos membros e tem de ser construído de uma forma bottom-up, ouvindo cada um dos participantes para que o caminho seja traçado com o input de todos, salvaguardando que nem tudo é possível, mas com a certeza de que quem participa mais facilmente (se) reconhece e “compra” o resultado do trabalho.

Liderança

Mas há, na minha opinião, um factor que se destaca no condicionamento do sucesso de um trabalho de equipa. Por muito coesa que seja, por muita sintonia e trabalho que haja, uma boa ou má liderança faz toda a diferença.

Liderança não tem que ver só com o líder, o seu estilo de liderança ou a sua personalidade.

Liderar uma equipa ou um projecto é sobretudo mostrar a cada membro da equipa a importância do seu contributo para o objectivo a alcançar. As pessoas sentem-se mais felizes quando se sentem guiadas, pertencentes a um projecto em que acreditam. Inúmeros estudos apontam que mais do que o dinheiro, o que prende as pessoas a uma equipa ou a uma empresa, são factores emocionais como o acreditar num projecto, o sentir-se bem, o ser reconhecido pelo seu trabalho.

Não resisto a contar a história passada há alguns séculos, de um homem que percorre as ruas de uma cidade e depara com dois pedreiros que trabalham arduamente no chão. Pergunta a um deles o que está a fazer, ao que este responde que está a partir pedra; ao segundo faz exactamente a mesma pergunta e este afirma que está a construir uma catedral.

Esta história traduz uma diferença de espírito notável e um nível de comprometimento com o projecto totalmente diferente.

Se um líder não envolve os seus membros no projecto, dificilmente os consegue convencer da importância do mesmo. Mas se lhes conseguir transmitir e “vender” o objectivo final, então teremos com certeza muitos mais a construir catedrais do que simplesmente a partir pedra.

Falta este envolvimento na relação dos ACES com as suas Unidades Funcionais. O relatório atrás mencionado é um exemplo disso. As USF partem pedra mas ainda não percepcionam a construção da catedral.

Mas que características deve então ter um boa liderança? Vejamos alguns pontos críticos que acontecem frequentemente.

Nas empresas é usual um chefe ser nomeado porque desempenhava muito bem determinada função e a chefia de uma equipa é vista como passo natural da sua carreira. Na Indústria Farmacêutica, por exemplo, a maioria dos chefes provem da função de Delegado de Informação Médica. O facto de ter uma excelente avaliação nada me diz que aquela pessoa pode ser um bom chefe. Ora muitas vezes os chefes são excelentes tecnicistas mas péssimos líderes.

Confunde-se avaliação de competências com assessment de competências, isto é, põe-se o foco numa situação retrospectiva onde se avalia o percurso de uma determinada pessoa, em vez de pôr o foco numa situação prospectiva onde se projecta o potencial da pessoa.

Por outro lado há sempre uma enorme preocupação com o atingimento de resultados, colocando-se as pessoas em segundo plano. Ora, não nos podemos esquecer que são as pessoas que atingem os resultados.

E os métodos usados para esse atingimento, são muitas vezes feitos da forma errada. As companhias insistem nos planos de desenvolvimento, o que à partida é muito bom, mas maioritariamente insistem na melhoria dos pontos fracos do colaborador. Entendo e sempre o fiz enquanto líder de pessoas e equipas, que é muito mais motivador e rentável potenciar os pontos fortes de um colaborador do que trabalhar os pontos fracos. Imaginemos uma escala de 1 a 100 onde 100 é o cumprimento de determinada tarefa ou objectivo. É muito mais fácil para uma pessoa que tem 100 ultrapassar esse valor e entregar 110 do que uma pessoa que tem 70 entregar 80. A taxa de esforço é muito maior no segundo caso, embora o valor de aumento (absoluto) seja o mesmo (10 pontos).

O foco de um líder tem de ser as pessoas e o seu desenvolvimento que se pode traduzir de várias formas. Ken Blanchard com o seu modelo de “Liderança Situacional” posiciona líderes e liderados em 4 níveis cada um, que se correspondem. Para cada estadio do liderado há um correspondente do líder, que vai desde o apoio mais próximo numa fase inicial ao desafio e à delegação no último estadio.

O líder não tem que saber mais do que o liderado. O líder tem é de ser capaz de indicar o caminho e potenciar cada membro da equipa.

E aí quando cada liderado (seja ele individual ou uma equipa) sentir que o seu líder os ouve e incorpora feedback, os acompanha, os desafia e sobretudo os envolve no caminho a percorrer, a magia acontece…

E então, os “carregadores de piano”, os “pinheiros”, os “mágicos” e os “brinca na areia” deixam de ser cromos da bola para passarem a ser membros de uma equipa.

Eu colecionei muitos destes cromos ao longo da vida…

E tu, tens cromos para trocar?

P.S. – Na sequência da pergunta final do artigo, convido os leitores a identificarem e nomearem outros tipos de membros das equipas/ grupos de trabalho que não tenha referido e partilhá-los na zona de comentários do blog. Por exemplo, o “telefonista” – que está sempre agarrado ao telemóvel/iPad.

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