Ponham-nos na rua já, de imediato.
A verdade é que corremos o risco de acabar com o Marketing, se não houver a coragem de por os PM’s, Product Managers ou Chefes de Produto, na rua. Há muito que as companhias farmacêuticas deviam ter feito isso. Como não o fizeram, como não deram prioridade a essa atitude, ficaram com esses PM’s dentro das paredes e dos gabinetes, com todas as consequências que isso acarreta para o negócio.

Também eu fui posto na rua.
Ainda me lembro do tempo em que fui PM e isso me aconteceu. Começava o ano de 1990 e tinha como produto uma benzodiazepina de semi-vida longa. Como concorrência, os famosos, lorazepam, bromazepam, diazepam e alprazolam. Na altura, estes produtos estavam no top 10 de vendas e faziam parte de um mercado que começava a sair do âmbito da psiquiatria para ir para a clínica geral, assim denominada na altura.
O meu produto tinha uma curiosidade no mercado, ou melhor, uma cópia não licenciada, na altura denominada por produto pirata, apesar de aprovada pelo Infarmed. Como as coisas eram diferentes naquele tempo.
Esse produto vendia mais do que a nossa marca e isso era uma dor de cabeça para nós em Portugal. A casa mãe, passava o tempo a “chatear-nos” e na altura, o Director de Marketing, um francês grande e de mente brilhante, disse-me no seu português afrancesado.
– José, tens de resolver isto.
– Mas como? – perguntei eu com a minha ingenuidade de quem era PM há apenas uns dias.
– Vai para a rua, fala com os médicos, fala com os enfermeiros, com os farmacêuticos e se possível com os doentes que tomam benzodiazepinas. Ouve o que te dizem, acumula conhecimento, identifica as barreiras e depois pensa numa forma de as ultrapassar.

Ouvi mais do que falei
E lá fui para a rua. Ouvi mais do que falei, coloquei questões e aprendi com o saber e a experiência de quem diagnosticava, tratava e seguia os doentes. Percebi os grandes temas e apercebi-me das pequenas nuances que podem fazer a diferença. Aprendi mais naquele mês do que em todos os livros que li sobre o produto e sobre as patologias do Sistema Nervoso Central.
Voltei para a minha pequena mesa de trabalho e reuni toda a informação sob forma de um esquema mental, que cabia numa folha A4. Sempre acreditei que se fosse preciso mais do que uma folha de papel para expor uma ideia, algo estava muito complicado.
Tinha identificado o problema através do que os médicos me disseram. Conheciam bem o outro produto, que tinha sido o primeiro a ser lançado no mercado, pelo que a sua notoriedade era muito maior. Nem sequer sabiam que era uma cópia não licenciada e que a nossa marca é que era o produto original. Apesar disso, não desgrudava da cabeça e da caneta dos médicos, mesmo com todos os estudos e provas científicas que apresentávamos em defesa do nosso produto.

Já sabes o que vais fazer?
– Então José, já sabes o que vais fazer? Perguntou-me de novo.
– Sim, tenho uma ideia, que posso explicar. E com a minha folha de papel, contei a minha história.
– Ok, disse-me depois de me ouvir. Se acreditas que vais vender, prepara toda a companhia para o impacto da tua estratégia.
Na altura não havia PC’s e estávamos no início da informática. Imaginem um mundo sem Windows e com o MS-DOS, em que a folha de cálculo, o Lotus 123, dava os primeiros passos. Lá tive de projectar à mão e com máquina de calcular o “Forecast” da minha estratégia.
Fui ao departamento logístico e pedi para aumentar o stock do produto, em todas as suas apresentações, justificando o meu pedido com a campanha que iria lançar. Foi uma risada geral e ninguém acreditou que o produto pudesse vender mais do que já vendia. E o stock lá ficou como estava.
Lancei a campanha quinze dias depois e ao fim de um mês e meio, ultrapassamos em vendas a cópia. Ao fim de três meses continuávamos a crescer, mas deu-se o inevitável e o produto esgotou. Em três meses, vendeu-se o stock, existente para mais de sete meses.
Depois foram dois meses seguidos em que não houve produto no mercado. Foi uma explosão de reclamações, de médicos, farmácias e de doentes. Nada pude fazer e com aquela campanha, assinei a morte do meu primeiro produto de que fui PM. Nunca mais consegui recuperar a liderança e a credibilidade do produto no mercado.
Não pensem que a campanha era elaborada, que esgrimia argumentos científicos ou o delírio científico de qualquer PM numa literatura de 30 páginas. Não, foi mais simples que isso.

O que ouvi na rua foi a solução
O que ouvi na rua, foi claramente que o produto tinha um problema de notoriedade e de identidade, uma vez que a cópia pirata surgiu primeiro. Então, a campanha que saiu na imprensa especializada e na visita médica, foi a de um simples bilhete de identidade nacional, igual ao de qualquer cidadão, onde a fotografia foi substituída pela embalagem e a impressão digital pelas cápsulas. Mas o mais importante estava no verso, onde o médico podia certificar-se da filiação do produto, a sua originalidade e a segurança, garantidas pela proveniência do laboratório que o investigara.
O que ouvira na rua criou a solução.

Uma outra história da rua
Dois anos mais tarde, já como Group Product Manager, deram-me a incumbência de gerir o principal produto da companhia, que precisava de ultrapassar uma barreira de vendas nunca antes atingida. A responsabilidade era grande e foi-me pedido um plano estratégico para atingir esse objectivo. Para além da Clínica Geral, o produto precisava da Cardiologia, especialidade que eu não conhecia.
Comecei por tirar quinze dias e fui de novo para a rua. Conhecia o produto, todos os argumentos, os estudos clínicos e a concorrência. Pedi a todos os supervisores que me indicassem os mais renhidos e fortes opositores do produto, na Cardiologia, na Medicina Interna e na Clínica Geral. E foi a eles que me dirigi.
Ouvi, rebati, voltei a ouvir e acima de tudo, a aprender. Dei tanta atenção a estes opositores, como dei aos defensores, o que me valeu fortes críticas da equipa, em particular dos Delegados Especialistas e Hospitalares.
Faltava-me ainda um passo. Procurar médicos que fossem inovadores ou como se chama na gíria, “early adopters”. Precisava de perceber qual o clique que os levava a prescrever pela primeira vez um produto.
Mais uma vez, resumi numa folha de papel o que eu tinha aprendido com os clientes, os médicos, os que me eram leais, os que não me eram nada leais e os que tinham o epíteto de inovadores.
Todas as ideias, ou a grande maioria delas nasce da interacção que fazemos com os clientes. E não devemos apenas falar com os líderes de opinião ou com os especialistas mais credenciados. Devemos ter a capacidade de falar com o médico comum, com aqueles que constituem a base da Medicina e da prática médica em Portugal.
Era chegada a altura de parar para efectivar e para ter um pensamento estratégico. E assim o fiz. Ainda hoje tenho um relógio que assinala a data no mostrador, com a inscrição de 1.000.000.

A 1ª competência de um PM
A primeira competência que um PM deve ter, na minha opinião, é a de conseguir formular um pensamento estratégico. Por vezes, mais importante que ter o melhor produto é ter a melhor estratégia de produto. Ela provém de um profundo conhecimento do mercado em todas as suas dimensões e de uma análise profunda ao comportamento e ao que caracteriza os diferentes segmentos de clientes, médicos, doentes e outros profissionais de saúde.
Óbvio que nesta data, nos anos noventa, falo dos clientes tradicionais, os médicos. Mas hoje temos novos clientes que é necessário conhecer bem, porque surgem na lógica dos custos controlados com a saúde e com o medicamento, referindo em particular todos os dirigentes das instituições de saúde em Portugal, ARS, ACES, hospitais, USF e UCSP.

Pensamento estratégico
Ter um pensamento estratégico, significa ter uma visão clara para o produto do qual se é PM. Sem esta visão, o PM passará o tempo ocupado a resolver problemas mundanos, sem conseguir ter um plano a médio e longo prazo, não conseguindo desenhar e implementar um caminho de evolução para o produto no mercado.
Ter um pensamento estratégico significa saber quais as tendências e a evolução do mercado, para onde ele vai e quem o dirige. Entenda-se por mercado, não apenas o do medicamento, mas o da saúde e do seu financiamento.
Ter um pensamento estratégico significa não ser apenas um perito no mercado e nas suas tendências, ou conhecer as necessidades dos clientes. Um PM precisa de ser um visionário, ser capaz de pensar dentro e fora da caixa, para introduzir no mercado novos caminhos capazes de garantir resultados com valor, para o médico, doente e todos os “stakeholders”, sem esquecer o produto e a companhia. Este desígnio, deve ser o foco principal do PM.

Confronto de ideias
Ninguém consegue ter uma visão clara e profunda, fechado dentro do escritório e longe dos actores do mercado. O PM precisa de ir para a rua e não querer ficar apenas com o saber proveniente do “feedback” da equipa de vendas. Muitas vezes são pensamentos adulterados sem intenção, mas que apenas corroboram a ideia de quem conto um conto, acrescenta ou retira sempre um ponto.
O dia-a-dia de um PM é gasto muitas vezes em actividades produtivas e noutras pouco produtivas. A execução da sua actividade principal como PM, ocupa-lhe quanto tempo? E as reuniões que são úteis? As interrupções do seu trabalho, que percentagem ocupam? E as reuniões totalmente inúteis? Já agora, quanto ocupa em tarefas administrativas? E na leitura e resposta a e-mails, nem sempre importantes?
E, afinal de contas, quanto tempo gasta com os médicos e restantes “stakeholders”? ou melhor, quanto tempo pensa que deve gastar?
O seu património e a sua rede profissional não se constroem, nem se valorizam dentro da sua companhia. É na rua, junto ao seu cliente, seja ele o médico, o farmacêutico, o enfermeiro, o doente ou um dirigente da saúde, que valoriza o seu futuro. Não espere ser posto na rua para perceber isto.
As ideias nascem da necessidade e do confronto de ideias, com clientes e “stakeholders”. Não há esse confronto positivo, com as paredes de um gabinete ou com o ecrã de um computador.

Perceba a Política de Saúde e vá para a rua
Hoje, a saúde em Portugal vive diariamente de leis, despachos polémicos e outras iniciativas que impactam a saúde, a sua organização e todos os que trabalham neste sector. Hoje mais do que nunca, a política deve ser um dos P do marketing da saúde e do PM.
A atitude de assobiar para o lado, dizer que não gosta de política e achar que isso não interfere no mercado é um erro de quem não quer conhecer as tendências do sector e conseguir antecipar problemas ou encontrar soluções. Precisa mesmo de ir para a rua para perceber o impacto das políticas de saúde no mercado.
Vá para a rua e perceba o que o médico prescritor faz com o seu produto. Vá para a rua e perceba o que um coordenador de uma USF e o Conselho Técnico definem para a prescrição do seu produto, quando recebe os custos da sua unidade. Vá para a rua e perceba as dificuldades que o Director Executivo de um ACES tem em cumprir os indicadores regionais e nacionais, bem como as dificuldades financeiras, políticas e de saúde, porque passa a sua organização.
Acredita que isto não interessa? Talvez tenha razão. Ou talvez não…

Vá para a rua. Não queira que ninguém o mande para lá. Não sabe onde ir? Se assim for, podemos ajudar…

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