Lê-se em 8 minutos

Há uns dias aceitei o desafio do meu filho de 11 anos (basicamente fui obrigado) a participar numa iniciativa da sua professora de português que pretendia que os pais partilhassem com os alunos um livro que os tivesse marcado.

Eu e outro pai (pelo que sei também empurrado) comparecemos perante uma turma de 6º ano de 28 alunos. A expectativa era enorme e a nossa vontade de transmitir o gosto pela leitura e o que os livros nos ensinam e potenciam a nossa imaginação, também. As escolhas foram muito diferentes, variando entre a literatura portuguesa e a ciência, com “A Cidade e as Serras” de Eça de Queirós e “Está a brincar, Sr. Feynman!” de Richard P. Feynman.

Da difícil escolha de melhor local para viver entre a cidade e as serras, os alunos foram levados para o mundo da física, conhecendo o lado mais divertido de um prémio Nobel.

Esta a brincar, sr feynman

Richard Feynman trabalhou com físicos tão importantes como Einstein ou Bohr e esteve envolvido na equipa que concebeu a bomba atómica.

Além de físico, Feynman, estudou outras ciências e artes. Um dos episódios interessantes da vida dele, relatado no livro, é a sua passagem por um curso avançado de biologia, onde teve de apresentar um trabalho para os colegas (de biologia) que envolvia a medição da voltagem dos impulsos nervosos dos gatos. Para o efeito consultou um “mapa do gato” para identificar o nome e os locais dos músculos do felino. Quando iniciou a sua apresentação, os colegas disseram que isso já sabiam (os músculos), ao que Feynman respondeu que não admirava que os conseguisse alcançar tão depressa pois tinham passado 4 anos a decorar coisas que podem ser encontradas em 15 minutos.

Médico versus gestor

Este exemplo faz-me lembrar o que se passa actualmente com os médicos, principalmente com os da especialidade de medicina geral e familiar. A sua especialidade tinha a duração de 3 anos (agora 4) e preparava-os (e prepara-os) para “enfrentarem” uma lista de aproximadamente 1750 utentes (em média). No entanto, o que se lhes pede hoje é que para além de médicos sejam também gestores, isto é, para além de terem uma visão unitária sobre cada doente, devem salvaguardar os interesses da unidade onde trabalham, pois o atingimento dos indicadores depende do trabalho de toda a equipa onde estão inseridos. Metaforicamente, devem ver cada árvore, mas cuidar da floresta!

O papel de gestor acentuou-se com a reforma dos Cuidados de Saúde Primários (CSP) que fez surgir alguns novos cargos. O coordenador da USF (médico) e o Director Executivo dos ACES (médico ou não) apareceram como os responsáveis pela gestão das instituições que lideravam.

Ao longo da minha vida profissional de 17 anos na Indústria farmacêutica contactei com centenas de médicos e nos últimos anos, fruto da função que desempenhei, trabalhei de perto com Coordenadores de USF, Directores Executivos e Conselhos Clínicos dos ACES, e com as Direcções das 5 ARS. Uns médicos, outros gestores, alguns assumindo ambos os papeis, mas para a grande maioria a conciliação das duas funções era difícil.

Para a Indústria Farmacêutica (IF), a preocupação era saber que poderes tinham e que influência poderiam ter estes novos actores no acto da prescrição dos restantes médicos, bem como perceber de que forma as mensagens dos produtos poderiam e deveriam ser comunicadas atendendo ao novo binómio médico/ gestor.

A procura da resposta a estas questões levou a que algumas companhias tenham desenvolvido uma estratégia que alterou o modelo de interacção da IF com estes stakeholders.

Uma nova profissão

No final de 2009, eu e outro colega, propusemos um novo caminho: os Delegados de Informação Médica (DIM) deveriam ocupar parte do seu tempo a contactar os coordenadores das USF com uma visita diferente, separando a parte comercial da parte institucional.

Lançamos um projecto onde os DIM ocupavam cerca de 15 a 20% da sua actividade com interacções diferenciadas junto dos coordenadores das USF.

O resultado foi imediato: de 2 minutos em média por visita a cada médico, estes DIMs passaram a ocupar em média 30 minutos do tempo dos coordenadores das USF. Mas o que se estava a passar? Porque se tinha conseguido este ganho?

Dois factores contribuíram para o sucesso deste projecto: a “visita” tinha obrigatoriamente de ocorrer fora do horário destinado aos DIMs, preferencialmente no horário que o coordenador tem destinado à coordenação da USF, e a preparação que os DIMs tiveram. Foram treinados em epidemiologia, em noções de fármaco-economia e sobretudo conheciam tudo sobre a reforma dos CSP, tornando-se assim nos parceiros ideais para discutir ao mais alto nível a situação de cada USF em particular.

Daqui a uma “profissionalização” desta função foi um instante. Alguns destes DIMs foram escolhidos para assumir a tempo inteiro um novo conceito de “visita”.

Estava assim formada uma das primeiras equipas de acesso regional em Portugal.

O desafio era agora enorme: como manter esta equipa permanentemente ocupada, sem ter uma componente comercial evidente e superando o que tinha sido feito?

A resposta foi simplesmente a transformação da informação em conhecimento. As USF, os ACES tinham muita informação, mas não a trabalhavam, não a agregavam, não a transformavam em algo útil que pudesse analisar a população que serviam como um todo. Mais uma vez a tendência era olhar para cada árvore, esquecendo a floresta.

Value Story

O que fizemos foi simplesmente responder a esta lacuna; desenvolvemos várias “Value Story”, conciliando as necessidades dos clientes com as dos produtos principais da companhia.

Uma das ideias base duma ferramenta deste tipo é caracterizar epidemiologicamente uma população, para que posteriormente, à luz dos conhecimentos científicos actuais, se possa adequar a melhor estratégia em saúde (terapêutica ou não) a seguir.

Tomemos como exemplo uma doença crónica como a DPOC.

Quantos doentes com DPOC tem na sua USF/ACES? Quantos estão medicados para esta patologia? Quanto custa esta doença à sua Unidade? Eis alguns exemplos de perguntas que fazíamos e para as quais não obtínhamos resposta. Em muitas ocasiões, pela primeira vez, coordenadores de USF e Directores Executivos de ACES viam dados trabalhados da sua população num só local.

Mas foi possível responder a todas estas questões e muitas outras. Foi possível definir o risco da população, foi possível determinar o impacto financeiro da doença a 10 anos, foi possível propor estratégias terapêuticas que diminuíssem o impacto económico nas unidades, contribuindo para o atingimento dos indicadores de eficiência (gastos com medicamentos e MCDT).

Uma “simples” ferramenta agregou a informação dispersa. Profissionais bem preparados transformaram-na em conhecimento.

Mais uma vez o resultado fala por si: as interacções com estes stakeholders passaram a demorar em média 1h. O nível de informação relevante partilhado e passível de ser usado na definição da melhor abordagem pelos diferentes canais da companhia aumentou drasticamente.

Basicamente elevamos o conceito, hoje tão na moda, de “customer experience”.

Aprender experimentando

Richard Feynman é muito crítico em relação ao ensino, em particular da ciência. Defende que a aprendizagem se deve basear em exemplos concretos e não em teorias. Todos nós sabemos que aprendemos melhor quando vivemos uma experiência.

O que fizemos foi conduzir médicos, gestores, profissionais de saúde por experiências que marcaram, simulando as suas próprias realidades. Transformamos informação em conhecimento, criando uma história de valor, com muito valor!

2 Comentários

  1. Finalmente também na saúde algumas empresas perceberam que para o futuro existir é preciso ir ao encontro das necessidades reais e atuais dos clientes.

  2. Paulo Espiga Reply

    De facto o trabalho desenvolvido junto de algumas USF foi muito interessante e produtivo mas, ironicamente, ajudou a desequilibrar ainda mais o sistema e a cimentar a existência de cuidados de primeira, segunda, terceira…. aliás, penso que os maiores problemas e necessidades de mudanças não estão nas USF mas sim nas UCSP pelo que seria muito, mas mesmo muito útil, massificar esta metodologia de experiências que marcam e de histórias com valor junto destas unidades (acompanhadas de um sistema de incentivos/pagamento similar que também incorporasse o desempenho).
    Não deixa de ser preocupante que o prestador e financiador do sistema (Estado) não consiga o que os “fornecedores” conseguem: “Foi possível definir o risco da população, foi possível determinar o impacto financeiro da doença a 10 anos, foi possível propor estratégias terapêuticas que diminuíssem o impacto económico nas unidades, contribuindo para o atingimento dos indicadores de eficiência (gastos com medicamentos e MCDT).”

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