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Um DIM (A) visita um médico num hospital. Durante a visita o médico diz ao DIM estar a organizar uma reunião científica que vai juntar o serviço e os médicos de família da área de influência do hospital e solicita-lhe apoio para a elaboração da mesma. No final da visita o DIM envia ao seu Chefe um mail a comunicar o sucedido, dizendo que se trata de uma boa oportunidade.

O Chefe recebe o mail e ao perceber a importância reencaminha o mail para o PM, com conhecimento do Chefe Nacional de Vendas, pedindo a colaboração do Marketing.

O PM ao receber este mail, concorda com a oportunidade e envia mail ao MSL (departamento médico), solicitando apoio na elaboração da reunião, colocando Director de Marketing e Director Médico em cópia. O MSL decide visitar o médico para se inteirar do âmbito da reunião e discute com ele o modelo. De seguida envia mail ao PM a propor um modelo de reunião e a propor uma visita conjunta ao médico para optimizar alguns aspectos.

Pouco tempo depois, o médico é visitado por outro DIM (B) do mesmo laboratório, mas que promove um produto doutra área terapêutica e pede-lhe celeridade no processo que falou com o colega. Este DIM (B) envia um mail ao seu colega DIM (A) a comunicar o sucedido, com conhecimento do seu Chefe. Neste mail salienta junto do seu chefe a oportunidade que esta situação pode gerar junto daquele médico na obtenção da carta de introdução do seu produto no hospital.

Este chefe (do DIM B), reencaminha o mail para o Chefe Nacional de Vendas e para o Account do hospital. O Account assim que recebe o mail revê naquela situação uma grande oportunidade para a obtenção da “dita” carta. De imediato reencaminha o mail para o PM da sua área terapêutica, expondo a situação. Este PM, revendo-se na oportunidade, envia mail ao PM da primeira área terapêutica referida, propondo colaboração. Recebe um mail com o modelo que entretanto já foi alinhavado. Como gostaria de ver o seu produto abordado na reunião do hospital com os médicos de MGF, pois seria uma boa oportunidade de debater o seu produto naquele serviço e quem sabe conseguir a “dita” carta, reencaminha o mail para o MSL da sua área terapêutica para que este converse com o outro MSL a fim de rearranjarem o programa da reunião.

O Account entretanto visita o médico com o objectivo de obter a carta de introdução do produto e este pergunta-lhe se já há alguma resposta em relação à reunião. Este diz-lhe que esse assunto não é da sua responsabilidade, mas que encaminhará o assunto para os colegas. De imediato envia mail para os DIMs a contar o sucedido.

A partir daqui a história continuaria com dezenas de mails trocados com os PMs, entre PMs, entre PMs e MSLs, entre chefes de vendas, ente directores, etc., discutindo modelos de reunião, budgets alocados, responsabilidades e envolvendo várias pessoas da companhia e vários departamentos.

O certo é que o médico aguarda indefinidamente pela resposta enquanto os mails continuam a ser trocados entre os vários protagonistas da história.

Esta narrativa imaginada em forma de sátira, embora não terminada, não está muito longe do que diariamente acontece. Mas, mais do que os passos enumerados (que podem não corresponder na íntegra a alguns modelos de estrutura de algumas companhias), o nº de mails enviados, os actores envolvidos e a análise da actuação de cada um deles, importa refletir no que foi o início da história e as voltas que deu.

Não me vou referir às leis laborais em discussão pela Europa sobre o envio de mails fora de horas, mas sim ao que está por detrás desta história: a relação que cada companhia estabelece com os seus clientes. E essa relação é traduzida em cada interacção que cada representante dessa companhia estabelece com determinado cliente.

A situação descrita atrás tem propositadamente um foco muito grande no que é a complexidade de um processo de decisão, assente em compliance, regras e códigos de conduta cada vez mais exigentes. Por outro lado o número de pessoas envolvidas no processo de decisão é elevado o que naturalmente complica a situação.

No entanto o médico não vê isso, vê apenas que a Companhia não lhe dá uma resposta e que as interacções que vai tendo com cada um dos colaboradores do laboratório não respondem à sua necessidade, o que significa que o médico não terá uma boa Customer Experience.

Hoje em dia fala-se muito em Customer Experience.

Mas o que quer isso dizer verdadeiramente?

Customer Experience traduz a totalidade das interacções que um cliente tem com uma determinada companhia e os seus produtos. Esta globalidade é refletida no sentimento que o cliente tem sobre a empresa.

Por exemplo quando me desloco a um hipermercado tenho um conjunto de interações com vários colaboradores daquela empresa; desde o segurança, à “menina” da caixa, aos repositores, às promotoras, etc. Todos eles vão contribuir para a minha avaliação global daquele supermercado.

Ainda há pouco tempo pedi à “menina” da caixa de um supermercado que me esclarecesse uma determinada promoção que tinha recebido em casa e ela não me soube informar, dizendo que os colegas lá de cima (entenda-se marketing) não lhes tinham enviado a informação. Ora como é possível lançar uma campanha sem que todos os funcionários a conheçam? Naturalmente a minha Customer Experience foi baixa.

Não importa aqui escalpelizar de quem é a culpa, até porque possivelmente cada um dos colaboradores do hipermercado está a desempenhar bem as suas funções. O que acontece é que o somatório não é eficaz. Isto acontece porque a maior parte das vezes as empresas trabalham em “quintas” ou “silos” estanques que não comunicam entre si e trabalham para os seus objectivos individuais que muitas vezes até atingem, mas esquecem o mais importante que é o foco no cliente, o que o cliente quer. Por exemplo nesta situação do supermercado, provavelmente o marketing conseguiu desenhar e lançar as campanhas previstas e a “menina” da caixa terá executado a sua tarefa de forma exemplar e com tanta rapidez que nunca teve uma fila superior a 3 clientes. Provavelmente ambos atingiram os seus objectivos. Mas alguém se preocupou com a satisfação do cliente, com a sua Customer Experience?

De igual forma na história anterior, cada DIM, o Account, os PMs, os MSL, etc provavelmente executaram a sua função da forma acertada e de acordo com as regras da Companhia, contribuindo para o atingimento dos seus objectivos e dos seus departamentos per si. Mas, a questão é que o médico não vê o seu pedido respondido. A sua visão daquela Companhia por parte do médico é negativa, bem como a sua Customer Experience.

Assim, a Customer Experience pode ser analisada sob o ponto de vista das interacções individuais, ou sob o ponto de vista da gestão das várias interacções. Muitas vezes o problema não está na primeira, mas sim na segunda, isto é, nos processos.

Hoje em dia, estes processos são melhorados com a ajuda de várias ferramentas de Customer Relationship Management (CRM) e várias técnicas que visam dar continuidade a uma qualquer acção com o cliente.  Ao nível da visita médica, por exemplo, há muitas técnicas de visitas em loop que pretendem dar continuidade à visita, independentemente do DIM que visita o médico.

Mas o problema de base persiste, o foco no cumprimento dos objectivos individuais supera a necessidade do cliente. Os colaboradores de qualquer empresa são avaliados pelo cumprimento das tarefas que executam. Por exemplo um DIM é avaliado por métricas como as vendas, o nº de visitas que faz, pelas visitas aos médicos que estão no alvo definido, pelo nº de reuniões, etc.

No entanto, como avaliamos a Customer Experience do cliente? Algum DIM pede ao médico que avalie a sua visita? Não, normalmente este papel é feito pelo seu chefe. Ora isto quer dizer que a Customer Experience do cliente é avaliada por uma terceira pessoa…

Ninguém procura saber a verdadeira opinião do médico sobre as interacções que as Companhias têm com ele, seja através dos DIM ou de outros actores.

Várias vezes tentei introduzir como ponto da minha avaliação de desempenho, o feedback dos clientes sobre a minha prestação, mas nunca consegui fazê-lo. E não foi porque os clientes não quisessem participar. Simplesmente a Companhia não estava preparada para tal…

Feedback e Engagement dos clientes

O que pode então ser diferente? Como melhorar?

Do que já foi dito ressaltam imediatamente dois pontos: a análise das interacções individuais e a análise dos processos.

Mas não chega.

É necessário envolver o cliente e sobretudo ir ao encontro das suas necessidades e prioridades. É preciso saber quais são as suas maiores dificuldades no seu dia-a-dia. E para isso é preciso iniciar desde logo um trabalho de pesquisa que permita obter os dados necessários para responder aos objectivos do cliente.

Em 2011 eu e outro colega do Market Access Regional iniciamos um processo de construção de Value Stories de dois produtos.

O objectivo era conseguir reunir numa única ferramenta informação personalizada de cada ACES, com possibilidade de “baixar” a cada uma das suas Unidades Funcionais, onde fosse possível avaliar o impacto da doença na população, estimar custos associados e demonstrar a mais-valia da utilização dos produtos que trabalhávamos.

Para isso, falamos com dezenas de Directores Executivos e Presidentes do Conselho Clínico e de Saúde dos ACES e com Coordenadores das USF. Vivenciamos in loco os seus problemas, as suas necessidades e as suas prioridades. Discutimos com eles o caminho que deviam seguir. Envolvemo-los na construção desta ferramenta.

Não teria sido a mesma coisa se tivéssemos construído as Value Stories a partir do escritório, apenas com base em dados de estudos de mercado, focus group, etc. Nós tínhamos informação real e adaptada a cada um dos clientes.

Cada vez mais a personalização da mensagem é uma obrigatoriedade. Não é por acaso que hoje quando compramos umas sapatilhas as podemos personalizar com o nosso nome. Da mesma forma cada médico e sobretudo cada Unidade de Saúde tem uma realidade própria que tem de ser acompanhada a par e passo. Doutra forma, a Customer Experience é enfraquecida.

A abordagem de um DIM numa USF deverá ser adaptada a essa USF, à sua população. A realidade de outra USF pode ser completamente diferente. Por exemplo, a percentagem de doentes com HbA1c controlada é muito variável de USF para USF. As estratégias que cada USF segue para ter os seus doentes controlados também é muito variável. Ora, sem conhecer estas diferenças um DIM não pode fazer a sua visita de acordo com a realidade do cliente. Limita-se a vender o seu produto.

Esta situação é ainda mais complexa se pensarmos na quantidade de clientes e Stakeholders que o DIM tem à sua frente: médico, decisor/pagador, doente, farmácia, enfermeiro, etc.

Para cada um deles é necessário uma abordagem específica.

E se ainda não está convencido da necessidade de mudança e do impacto que uma “boa” (entenda-se eficaz) Customer Experience pode provocar, então lembre-se do que aconteceu com a Hepatite C. Apenas um doente que interrompeu um Ministro da Saúde e lhe pede para não morrer, consegue envolver uma série de Stakeholders (Ministro, o laboratório que vende a terapêutica, a Assembleia da República, Associações de doentes) e mudar tudo.

Então o que pode ser considerada uma boa interacção e no final do dia como podemos melhorar a Customer Experience do nosso cliente e no caso particular do DIM e da Indústria Farmacêutica como se pode isso materializar?

Resumindo alguns pontos já mencionados, através:

  • Da análise e posterior melhoria de cada interacção,
  • Da análise e posterior melhoria dos processos,
  • Da auscultação das necessidades e prioridades de cada um dos seus clientes,
  • Do “encaixe” do feedback do cliente
  • Do seu envolvimento (engagement) na construção e desenvolvimento de projectos,
  • Na adaptação da comunicação e das propostas de valor à realidade do cliente.

E também acrescentando alguns outros aspectos mais difíceis de quantificar ou medir, mas que traduzem a essência do que deve ser uma boa Customer Experience:

  • Uma Experiência memorável é aquela que traz uma abordagem diferente,
  • O foco tem de estar nas oportunidades e não no ganho imediato,
  • Os profissionais da IF (em especial os DIM) devem deixar de ser “amigos” dos médicos para passarem a ser seus parceiros

A relação entre médicos e IF (em especial os DIM) teve já muitas Experiências, boas e más. Mas pode evoluir e melhorar; e pode sobretudo alterar a relação entre os diferentes vectores desta equação.

É caso para questionar: DIM e médico: com ou sem Experiência? Amigos ou parceiros?

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