Lê-se em 10 minutos

 

“Diz um DIM para outro DIM: – O que são um PM e um Chefe a olhar para uma literatura?

  Responde o outro DIM: – Um estudo duplamente cego!”

Esta adivinha/ piada foi das primeiras coisas que ouvi quando entrei na Indústria Farmacêutica (IF) há quase 18 anos.

Naturalmente, existem as mais diversas versões desta anedota com outros actores, mas a questão aqui é saber até que ponto esta provocação tem ou não algum fundo de verdade…

Convém começar por lembrar que o contexto da anedota se refere ao que mais comummente a IF faz na sua comunicação com os médicos: a apresentação de estudos que sustentam a superioridade da molécula apresentada versus placebo ou produtos concorrentes, sendo que muitas vezes a “prova” é tão-somente a demonstração de não inferioridade.

Neste quadro, um ensaio clínico duplamente cego significa que ambos os braços do estudo não conhecem a terapêutica que lhes é instituída, estando por isso “às escuras”, até que o estudo termine.

2016-03-10 00_57_05

Mas continuará esta a ser a forma mais eficaz de transmitir a mensagem?

Até há uns anos atrás onde o custo com medicamentos não era tão preocupante, o médico decidia a sua prescrição com base na eficácia do fármaco. Hoje, o médico de família trabalha numa USF ou numa UCSP e está sujeito às guidelines e aos indicadores da unidade, principalmente os de ordem financeira, limitando por isso a sua escolha. A pressão para o aumento da cota de genéricos e a diminuição do custo com medicamentos que em algumas USF é já inferior a 100 €/ utilizador/ ano, indica que a forma de demonstrar o valor de um produto tem de ser necessariamente diferente.

Diferente como? Diferente de quê?

Para responder a estas questões importa em primeiro lugar perceber a evolução do marketing na IF, bem como o que se passa hoje no marketing da generalidade das companhias (naturalmente com as devidas excepções), relatando aqui algumas situações, umas vivenciadas por mim, outras contadas por colegas, e que resumem e simbolizam o status quo.

Do PM “absolutista” ao PM “liberal”

Quando entrei na IF e quando fui PM, as pessoas do marketing tinham um estilo a que apelido de “absolutista”, dado ser prática corrente o PM concentrar tudo nele, “nacionalizando” assim todos os assuntos em seu redor. O PM e o marketing em geral sentiam-se donos da verdade e as guerras com as vendas eram inevitáveis. Os pontos de vista eram diferentes, os ordenados também e os DIMs e seus supervisores não gostavam de se sentir num patamar inferior.

Os tempos foram evoluindo e fruto da necessidade de uma intervenção cada vez maior de outros temas na gestão do produto, como o acesso do produto ao mercado ou estudos de Real World Evidence (RWE), tornou-se inevitável uma mudança do paradigma. Outros departamentos são chamados a intervir, com especial destaque para o departamento médico e para o market access. O PM não era mais o centro do Universo, passando a tomar uma posição mais liberal permitindo que fosse o “mercado” a liderar os acontecimentos, isto é, consoante a necessidade do ciclo de vida do produto, qualquer um dos departamentos poderia liderar o caminho e a estratégia a seguir. O PM, não por sua vontade, torna-se assim “liberal” e surgem as famosas Brand Teams, Product Teams, ou qualquer outro nome que signifique uma gestão partilhada do produto.

Se antigamente a “guerra” acontecia apenas entre marketing e vendas, neste momento as frentes de batalha são muito mais e maiores. O dia-a-dia de quem está no escritório, na sede da companhia, é muitas vezes ocupado na escrita e leitura de mails que são enviados de “trincheira” para “trincheira”, que em muitas situações, por exemplo, nos open spaces, estão localizadas lado a lado ou distam meia dúzia de metros. Enfim, dá que pensar…

Mas o foco do PM está noutra guerra, a do Market Share (MS); umas vezes em valor, outras em unidades, outras em counting units, consoante fica melhor a “fotografia”. O que faz o PM para atingir o objectivo de MS? Constrói um plano de marketing (ou designações similares).

Este plano obedece a determinados templates que têm de ser preenchidos e por isso os slides são usualmente divididos pelos responsáveis por cada matéria, cabendo ao PM a tarefa de os unir e construir uma apresentação fluida (uma vez mais, reafirmo que há excepções que não confirmam a regra).

Deste plano que compreende várias secções, quero salientar 5 assuntos que me parecem demasiado importantes e que não são, na minha opinião, suficientemente debatidos na elaboração dos planos: 1) estudos de mercado, 2) relacionamento com Stakeholders, 3) acções, 4) monitorização e avaliação, 5) comunicação.

 

Estudos de mercado

As companhias gastam milhares de euros em estudos de mercado. Todos querem conhecer o comportamento do médico prescritor, saber que produto utiliza e em que perfil de doentes, qual o universo de doentes por médico, etc.

Ao departamento médico e/ou regulamentar é pedido o patient flow e estudos de RWE; é necessário perceber quantos doentes chegam ao hospital, quantos são diagnosticados, quantos são medicados e com que produto, quantos são referenciados pelos Cuidados Saúde Primários (CSP) e quantos voltam aos CSP, etc.

Todas estas informações são baseadas em amostras, que não retirando o seu valor científico, não deixam de representar uma ínfima parte dos doentes, e são muitas vezes obtidas por opinião de alguns KOLs. Já aqui dissemos em posts anteriores que este pequeno país chamado Portugal é muito diferente de Hospital para Hospital, de ACES para ACES, de USF para USF. Hoje há informação real disponível que não é usada. É possível determinar, por exemplo, o nº de doentes diabéticos ou com DPOC por USF, quantos estão medicados com cada produto, que impacto económico essas prescrições têm nessa unidade.

Não significa isto que esta informação substitui a dos estudos de mercado ou vice-versa, significa sim que a uma análise macro e nacional se pode e deve juntar uma análise micro. Isto já foi feito e com sucesso!

Nos últimos anos implementei com a equipa que liderava value stories associadas às marcas que “defendia” onde juntávamos todos os tipos de dados mencionados anteriormente. Por outro lado, as informações recolhidas no terreno eram partilhadas com o marketing para que este as pudesse usar na definição do seu plano da marca e consequentemente na estratégia do produto.

Relacionamento com Stakeholders

Uma das principais tarefas do PM é estabelecer um contacto directo e regular com os principais KOLs da área terapêutica onde o seu produto está inserido, de forma a garantir o apoio à sua marca, a recolher a experiência que os clínicos têm com o seu produto e a antecipar barreiras ou oportunidades, entre outras.

Muitas vezes estes KOLs são também os representantes das sociedades científicas. Com estes Stakeholders elaboram-se projectos que visam “colar” a marca ao selo de garantia da Sociedade, normalmente com um custo muito elevado para o laboratório e com uma rentabilidade questionável.

Mas numa altura em que os Cuidados de Saúde Primários mudaram radicalmente, em que os hospitais têm orçamentos cada vez mais apertados, não deverá o PM aproximar-se de novos Stakeholders? E para isso obter novas competências? O PM que se desloca a um hospital, seja a um serviço, farmácia ou administração, não deverá conhecer o modelo de financiamento do hospital? Como encara o processo de negociação? E o que acompanha o DIM numa USF não deverá saber discutir com o coordenador da USF a contratualização da mesma de forma a poder enquadrar o seu produto nas metas que a USF quer atingir?

Pequenos exemplos de situações que evidenciam que hoje um PM tem de ser mais do que um gestor de uma marca, tem de ser um gestor de uma doença, liderando-a, tendo para isso de ser um parceiro, um consultor, e de estar próximo dos seus clientes, que há algum tempo deixaram de ser apenas os KOLs.

Recentemente, algumas companhias com produtos de prescrição hospitalar viram-se confrontadas com um dilema: os “caps” que negociaram com o Infarmed permitem ter mais doentes do que aqueles que existem nos hospitais. Querem agora voltar-se para os CSP, em busca de novos doentes. Estarão estas companhias preparadas para o fazer?

Acções

Várias companhias assumiram nos últimos anos uma postura com uma ênfase muito grande na ética profissional. Em Portugal muitas companhias assinaram um protocolo a nível da Apifarma onde se estabeleceu um código de conduta que baliza o que é aceitável ou não. O governo, através do Infarmed criou uma página Web, onde todos os tipos de apoios prestados pela IF a médicos ou entidades está listado.

Deste modo, a IF teve de adaptar a sua actividade promocional a uma nova realidade. Mas será mesmo assim? Que tipo de acções existem actualmente?

Por mais voltas que dêmos, a “velhinha” sessão clínica, continua a ser a eleita por todos. Inventam-se os mais variados nomes, desde debates a imitar programas de televisão, ao tradicional palestrante seguido de jantar ou numa versão mais americanizada juntando-se a refeição à apresentação. Muitos outros nomes ou modelos podiam ser apresentados, mas a questão é que este modelo apesar de antigo, com estes “upgrades” continua a ser, em muitos casos, bastante participado; resta saber se os participantes não são sempre os mesmos ou se correspondem aos alvos previamente definidos.

Mas isto leva-nos para outra questão: quantidade ou qualidade?

Por inúmeras vezes no final de cada ciclo ou ano, vi diversos slides com tabelas ilustrativas ao nº de participantes nos mais diversos modelos das sessões clínicas fossem elas organizadas pelas vendas, marketing ou medical. Mas deixarei este assunto para o próximo post.

Prefiro, neste momento, dar um exemplo do que para mim devem ser acções que podem marcar a diferença, complementando o que as sessões clínicas e outras acções de marketing proporcionam, inovando e adaptando-se à nova realidade do mercado.

Há 3 anos uma companhia de investigação multinacional (minha concorrente na altura) implementou um projecto na área respiratória (DPOC) que trabalhava a articulação de cuidados entre CSP e Hospitais e tinha o aval da DGS e das ARS e o envolvimento dos ACES onde era implementado. Consistia na execução de espirometrias aos doentes das USF que posteriormente, em caso de patologia, eram encaminhados para o hospital de referência. Além disso o projecto contemplava formação aos médicos, entre outras acções. O projecto estava muito bem concebido mas “esbarrou” no terreno. À partida podem pensar que não traz nada de novo, mas houve efectivamente uma preocupação de o adaptar à realidade de cada ACES, tentando assim responder às diferenças do terreno; por outro lado, o envolvimento das estruturas directivas do SNS, tentava co-responsabilizar estes Stakeholders no projecto, colocando assim uma maior probabilidade de sucesso no mesmo.

O que correu então, menos bem?

Em primeiro lugar, os doentes rastreados são normalmente os que já são doentes e que aproveitam aquele dia para fazer um “ponto de situação”, pelo que o nº de novos doentes foi pequeno. Os critérios para participação não foram totalmente cumpridos e o envolvimento dos profissionais de saúde das diversas unidades não foi totalmente conseguido, pelo que a convocatória dos doentes não foi bem feita. O não envolvimento dos profissionais de saúde é um enorme handicap, pois compromete qualquer resultado.

Em segundo lugar, falhou o que na minha opinião mais falha na implementação de qualquer acção: a monitorização e a avaliação.

Monitorização e avaliação

O sucesso deste projecto ficou comprometido porque além do não envolvimento dos profissionais de saúde, o acompanhamento por parte dos DIMs/ KAMs não foi direcionado para cada uma das realidades e porque não havia um plano de seguimento. Havia noção do nº de doentes potencial? E quando voltassem do hospital como iam ser seguidos? Como se fazia a comunicação CSP/Hospital se sabemos que a maior parte das vezes ela é deficiente, senão inexistente? As unidades suportavam o aumento de doentes identificados e o aumento do gasto em medicamentos daí decorrente?

Além disso todos os projectos precisam de um líder. Neste caso quem liderava?

Vi muitos ACES entusiasmados com o projecto, mas também vi muitas USF desses ACES que não tinham informação do mesmo.

É por isso fundamental garantir a liderança de um projecto desta “envergadura”. E essa liderança passa muito pela monitorização de cada etapa do projecto. É necessária uma sistemática avaliação que permita reformular qualquer questão ou contrariedade que apareça, ou por outro lado, possa potenciar o que efectivamente está a correr bem.

Certamente todos os leitores que trabalham na IF já participaram em eventos promocionais de uma marca. Como é preparado e executado o follow-up desse momento? (no que diz respeito ao marketing, pois o próximo post versará sobre as vendas). A minha experiência diz-me que são muito poucos os casos em que isso acontece, significando que grande parte do investimento alocado é muito pouco rentabilizado. É necessário garantir que o profissional de saúde exposto a uma determinada mensagem promocional a entendeu e interiorizou e que a vai por em prática.

E como fazê-lo?

A questão é que o follow-up começa antes do evento.

Há pouco tempo atrás tive a oportunidade de fazer a seguinte experiência: acompanhei por duas vezes o colega que ia fazer o briefing a palestrantes de sessões clínicas promocionais. Da primeira vez assisti à reunião, pouco interventivo, apenas como mero espectador, absorvendo tudo o que era discutido. Da segunda vez, o meu comportamento foi completamente diferente; talvez o oposto… sendo desta vez bastante interventivo, não na parte respeitante ao produto, porque aí naturalmente o colega me bateu aos pontos, mas no contexto do que se pretendia da reunião.

Sendo uma sessão clínica destinada a médicos de medicina geral e familiar era necessário que o palestrante percebesse o contexto daquela USF. Imaginemos que a esta sessão estava subjacente um produto para o tratamento da DPOC. O nível de registo desta patologia naquela USF era de 1%, sendo que a prevalência estimada era de 14%. O que pedi ao palestrante para fazer foi trabalhar com os médicos daquela unidade de saúde a melhor forma de identificar novos doentes. Acham que uma sessão onde apenas se falasse do produto iria resultar? Como iria o profissional de saúde prescrever aquele produto se pura e simplesmente não tinha doentes?

Mais uma vez alerto para a diversidade das realidades ao nível da saúde do país. E o follow-up, a monotorização e a avaliação de qualquer acção/ evento não pode descurar isso.

Comunicação

A comunicação do produto é talvez a componente mais importante e por isso mais absorvente do trabalho de um PM.

Uma análise feita à mensagem de dois produtos concorrentes, em qualquer área terapêutica revela algo muito interessante: um diz que é melhor do que o outro e vice-versa, apresentando ambos, estudos que o comprovam, muitas vezes até feitos pelos mesmos autores.

Este tem sido o eixo da estratégia de comunicação das companhias ao longo dos anos – basear a comunicação na eficácia do produto; afinal é isso que se pretende (a eficácia).

Mas será suficiente nos dias de hoje e no futuro?

Se reparamos o que o DIM faz na sua visita ao médico é apresentar uma literatura, ou iPad, onde demonstra a eficácia do seu produto, recorrendo às mais variadas estratégias de comunicação, desde a criação de perfis de doentes à utilização de calculadoras para demonstrar a economia que o uso do seu produto pode causar.

Sendo assim, o que diferencia a comunicação dos produtos?

Muitos dirão que o DIM tem certamente um papel muito importante, sendo em muitos casos o factor diferenciador.

Mas ainda assim, estará este estilo de comunicação adequado à realidade?

Há 3 anos a comissão de farmácia e terapêutica da ARS LVT emitiu um dos seus habituais relatórios sobre o consumo de medicamentos onde demonstrava a poupança conseguida na utilização de determinadas moléculas em detrimento de outras. Além disso sugeria a respectiva alternativa terapêutica com apelo à substituição dos produtos mais caros por outros mais baratos.

Nos últimos anos, algumas USF recusaram a continuação da prescrição de determinados fármacos que tinham sido prescritos numa consulta hospitalar, pois tal acto iria ter uma implicação no atingimento do indicador de eficiência da unidade. Por exemplo, determinados anti-psicóticos custam à USF mais de 150€, e se relacionarmos isto com o valor de 100 € /utilizador/ ano já referido, percebemos o porquê. Talvez muitos leitores não saibam, mas o não atingimento deste único indicador (relacionado com o budget) pode implicar uma perda do incentivo, que nalguns casos dependendo do modelo em que a USF se encontra pode ascender a uns milhares de euros.

Assim, como é que uma comunicação baseada apenas na eficácia contraria estes factos?

As companhias, o marketing, os PMs, não podem continuar apenas a olhar para o seu umbigo (produto), têm de adaptar a comunicação às diferentes realidades.

A IF, à semelhança de outras indústrias não pode viver apenas da venda do produto mas tem de incluir também um bom serviço “pós venda”. Hoje compro um carro ou um aspirador não só pela marca, mas também pela assistência que vou ter. Um medicamento será prescrito principalmente pela sua qualidade, eficácia e segurança, mas também por tudo o que a companhia que o promove for capaz de fazer para garantir que todos os Stakeholders saem a ganhar.

Estaremos preparados para isso?

Um dia um amigo meu lançou uma questão no LinkedIn: “No futuro o Marketing dominará o Market Access ou será o Market Access a dominar o Marketing?” As respostas foram variadas e tendenciosas consoante o sector de onde vinham, o que é perfeitamente natural e espectável. Pessoalmente acredito que os dois estão inevitavelmente condenados a entenderem-se e acredito numa fusão de ambos; o mercado de hoje e dos próximos tempos pede uma gestão diferente, com foco no doente, na doença, no cliente e claro… no produto.

O PM continua e continuará a ser fundamental no sucesso do produto. Saiba ele adquirir as novas competências que o mercado exige!

1 Comentário

  1. António Pires Reply

    Este é um comentário de um outro PM que há 18 anos faz a sua vida entre os Departamentos médicos, de vendas e Market Accsses (muito pouco).
    Compreendo perfeitamente as angústias expressas no post que acabei de ler, mas no final, seja junto das chamadas “Brand Teams” ou outras coisas do género, seja pelos tão ilustres Departamentos Médicos e regulamentares ( tão íntegros) ou mesmo pelos departamentos de vendas ( Que não os DIMs) foi, é, e será sempre o PM que: vai dar a cara nas reuniões com as vendas, com a direção, com as internacionais e aí apresenta e defende não só o produto, o seu lugar, e por vezes defende mesmo s número de lugares numa equipa de vendas.
    Todo este “poder de decisão”, que por muitas vezes é expresso por quem não vive estas “tarefas” no dia a dia, que me fizeram deprimir muitas vezes é que agora me fazem sorrir.
    Não querendo ser muito contundente, nem um gestor de uma grande empresa tem de decidir (sem ter o poder) de adaptar e fornecer resultados e materiais pertencendo a um departamento de Função ( definição para um departamento que não faz parte da cadeia de comando).

Escreva Um Comentário

Pin It