Market Access Portugal

Onde começa e onde acaba?

Lê-se em 7 minutos

 

O artigo de hoje aborda a 2ª profissão mais velha do mundo. Se relativamente à 1ª penso não haver dúvidas de qual é, já quanto à 2ª imagino que possa dividir opiniões.

De referir que duas “figuras públicas” em épocas que distam alguns milénios foram exemplos de alguém que se serviu dessa arte para ter sucesso nos seus objectivos. Refiro-me a Moisés (o profeta) e a José Mourinho (treinador de futebol).

Na Bíblia, no livro dos Números 13: 17-20, pode ler-se “Moisés enviou-os a explorar a terra de Canaã e disse-lhes: Subi o Négueb, subi a montanha. Vede que terra é essa e que povo habita nela, se é forte ou fraco, pouco ou muito numeroso. Que tal a terra em que habita, boa ou má? Que tais as cidades em que habita, abertas ou fortificadas? Que tal o terreno, fértil ou estéril? Se há nele árvores de fruto ou não (…)”

Começa já a adivinhar qual a profissão de que estou a falar?

Aqui vai mais uma pista.

Muitas pessoas recordam o percurso de José Mourinho pelos feitos que atingiu nos 4 campeonatos onde já treinou e pelas conquistas europeias que alcançou. Mas talvez não se recordem que Mourinho teve a sua grande “escola” de treinador junto de Louis Van Gaal no Barcelona na década de 90. Aí, Mourinho destacou-se essencialmente por uma coisa: a observação do adversário e as informações que passava ao treinador principal para que este pudesse delinear a melhor estratégia para o jogo com os adversários.

Tive aliás a oportunidade de usar esta mesma analogia numa apresentação que fiz uma vez à força de vendas da companhia em que trabalhava para lhes mostrar o paralelo que existia entre a função de José Mourinho, enquanto treinador adjunto do Barcelona e a equipa de Acesso Regional que na altura eu liderava. Este foi o slide que utilizei:

À esquerda o que Mourinho fazia e à direita o paralelo para o que a minha equipa fazia. As informações recolhidas do terreno adversário onde a equipa ia jogar era essencial para a preparação da estratégia. De igual forma todas as informações sobre as Unidades de Saúde onde os DIMs iam trabalhar poderia ser relevante na estratégia a adoptar. Por exemplo, pensando num antidiabético oral, seria extremamente relevante saber quantos doentes diabéticos numa determinada USF têm a sua HbA1c <= 8% ou se esta Unidade de Saúde tinha budget para “suportar” este medicamento; ou pelo menos em quantos doentes poderia utilizar, atendendo ao indicador de custos com medicamentos.

Face a estes dados, penso que agora já não há dúvidas. O artigo de hoje aborda o estudo e a importância de conhecer o adversário, a concorrência, os competidores. Recorrendo aos habituais anglicismos que caracterizam estas denominações, falo de Competitive Intelligence.

Convém, no entanto, começar por diferenciar Competitive Intelligence de Business Intelligence, que muitas vezes se confundem.

Business Intelligence, utiliza-se normalmente para designar toda a tecnologia, processos e aplicações que as companhias usam para análise dos mais variados dados que dão suporte à tomada de decisão. Por outro lado, Competitive Intelligence reúne, analisa e dissemina informação com um foco muito especial na concorrência e nos produtos coccorrentes. De uma forma lata pode dizer-se que o 1º conceito engloba o 2º.

À luz deste conceito o exemplo usado no slide anterior também se enquadra mais num conceito de Business Intelligence. Mas centremo-nos no conceito de Competitive Intelligence e na sua importância na actividade da Indústria Farmacêutica.

Na mesma altura que fazia esta apresentação à força de vendas, nomeei igualmente um elemento da minha equipa como responsável por um projecto de Competitive Intelligence, que se resumia numa primeira fase a uma simples folha Excel com todas as acções da concorrência, onde constavam os mais importantes detalhes. Tivemos, aliás a oportunidade de partilhar com a Direcção da Companhia este projecto e mais do que isso, transformar a informação nele contido em conhecimento útil para as marcas. Um exemplo disso é a quantificação em valor dos projectos que a concorrência estava a implementar, de forma a termos uma ideia muito real do nível de investimento que os principais produtos concorrentes estavam a fazer no terreno. Por exemplo, sabendo que determinada companhia “emprestava” a determinadas USF uma máquina de medição da HbA1c e respectivas tiras, poderíamos calcular quanto isso significava para essa companhia e podíamos ao mesmo tempo calcular o valor que isso tinha para as Unidades de Saúde em questão, pois isso significava menos X análises e consequentemente menores gastos em MCDT. Tudo isso podia e devia ser quantificado. Só assim poderíamos fazer comparações e benchmarking.

Mas interessa talvez ir um pouco mais atrás e perceber o que é que na prática as companhias fazem em relação à concorrência. Que informações têm elas? Onde as vão buscar?

Podemos pensar a dois níveis: ao nível internacional, onde se fazem as comparações dos ensaios clínicos, as meta-análises e se comparam estratégias; e ao nível local onde a maior parte da informação chega por intermédio do DIM. Foquemo-nos neste ponto.

Habitualmente a informação sobre a concorrência que chega às companhias resume-se a literaturas que os DIMs encontram e enviam para a sede ou através de mail que descreve que a companhia X está a utilizar determinadas mensagens promocionais ou que partilha a realização de terminado evento que a concorrência efectuou ou vai organizar. E o que fazem as companhias com esta informação? Habitualmente, nada…

Poucas são as companhias que procuram saber mais detalhes. O que foi dito realmente naquele evento e por quem? Em que contexto? Em que parâmetros foi discutido o nosso produto? Que materiais foram usados? Alguém é destacado para fazer o follow-up da acção da concorrência e perceber qual o impacto que ela teve nos clientes? As mensagens passadas tiveram o impacto de conseguir mudar comportamentos?

Esta é talvez a questão chave! Mudança de comportamento.

Quem vende um produto, em última análise o que pretende é uma mudança do comportamento do cliente, isto é, que passe a “comprar” o nosso produto em detrimento do produto concorrente.

Mas isto leva-nos a outra questão: deve ou não a venda do nosso produto falar da concorrência? E pensando especificamente na IF, deve ou não a visita médica mencioná-la?

Há claramente várias opiniões. Por um lado, os que dizem que o foco deve estar no nosso produto e nos benefícios que ele traz aos doentes, e que só se o médico levantar alguma questão então devemos falar do produto concorrente. Há, por outro lado, aqueles que defendem que só falando e comparando com os produtos concorrentes conseguiremos uma verdadeira diferenciação.

Volto a lembrar a questão chave! Mudança de comportamento.

Só conseguimos mudar comportamentos se conhecermos o que leva o cliente a pensar de determinada forma e o que pensa da concorrência. Só assim saberemos identificar qual o concorrente que deveremos “atacar” (no caso de haver mais do que 1) e como podemos adaptar e personalizar as mensagens.

Se assim não for, corre-se o risco de as vendas estarem a crescer porque o mercado está a aumentar e não por uma boa performance do DIM ou da Companhia. Naturalmente, numa fase inicial até pode ser bom. Agora imagine que o mercado estagna ou não cresce à mesma velocidade, nesse caso o produto não cresce e a curva de vendas começa a ficar estagnada; aí a performance individual (e não o comportamento do mercado) passa a ter outro sentido e outra importância.

Ao longo dos anos ouvi e participei em centenas de visitas médicas. E havia particularmente um tipo de visita que sempre me deixou especialmente preocupado. Algo do género:

DIM – “Sr. Dr., hoje venho lembrar-lhe o produto X e falar dos seus benefícios para os seus doentes com a doença Y.”

Médico – “Tenho muito boa experiência, uso com regularidade.”

DIM – “Excelente Sr. Dr. Continue com essa boa experiência”

Ora este pequeníssimo excerto abreviado de uma visita é bastante preocupante. O DIM preparado para falar do seu produto é confrontado com uma resposta que o desarma, mas que ao mesmo tempo lhe agrada e por isso fecha a visita. Perante esta situação não se sente confortável em explanar o seu produto, já que está perante um prescritor. Estará?

O que sabe verdadeiramente o DIM sobre este médico? Sabe em que tipo de doentes usa? Usa em muitos doentes? Quanto é muitos doentes? 50%? Se usa em 50% deverá ficar contente ou deverá ir à procura dos restantes 50%?

E então deve ou não o DIM abordar o produto concorrente?

Se não o fizer não sabe porque é que o médico não está a usar o seu produto nos restantes 50% e no máximo terá naquele médico um Market Share de 50%.

Volto a lembrar a questão chave! O que se pretende numa venda é mudança de comportamento (a menos que se queira apenas manter as vendas). Sem conhecer o racional e os pontos de vista do cliente não se conseguirá esse objectivo.

Mas a verdade é que o DIM acaba por estar sozinho nesta aventura.

O que fazem as companhias para ajudar o DIM?

Dão-lhes estudos comparativos do seu produto com o concorrente (e nem sempre isso é possível) e as vendas do seu concorrente no seu território. Será suficiente?

Competitive Intelligence Partner

Na minha opinião, todas as companhias deviam ter nos seus quadros alguém com dedicação exclusiva ao estudo da concorrência – o Competitive Intelligence Partner.

Este colaborador seria um suporte a todos os níveis de decisão da companhia, desde as vendas, ao marketing, à direcção.

Aliás esta posição com esta ou outra qualquer denominação não é nenhuma novidade. Muitas companhias, nas mais variadas áreas de negócio, a nível internacional, têm verdadeiros departamentos de Competitive Intelligence que fornecem dados importantíssimos para as decisões que são tomadas.

Hoje em dia as companhias têm de responder no imediato. Os desafios e as contrariedades são diárias e por isso o mais importante não é ter um plano perfeito, mas sim a capacidade de constantemente reavaliar o que está a ser feito, o mercado e a concorrência.

O que se pretende de uma função deste tipo é que forneça os dados (insights) necessários para ajudar a uma decisão.

É vital que se saiba o que a concorrência diz dela própria e saber o que os outros dizem sobre a concorrência.

Mas porque é importante conhecermos a concorrência?

Essencialmente por dois motivos: 1) porque para sermos competitivos temos de conhecer o que a concorrência oferece para podermos adequar a nossa proposta de valor; 2) porque só conhecendo a concorrência consigo antecipar as suas jogadas e assim actuar preventivamente.

Na prática só identificando previamente as ameaças e as oportunidades, as companhias conseguirão adaptar ou alterar rápida e atempadamente as estratégias necessárias para alcançar os seus objectivos.

O conhecimento do(s) nosso(s) adversário(s) é uma das componentes mais importantes da “guerra” que se trava diariamente na venda de um produto.

Aliás, esse conhecimento do rival é de extrema importância desde que o Homem existe. Já Moisés ordenou aos seus homens um estudo apurado de Canaã para avaliar a melhor forma de levar o seu povo até lá.

Sun Tzu, no livro “A Arte da Guerra”, cerca de 500 anos a.c. também fala na importância de conhecer o adversário. Aliás tive a oportunidade de escrever em tempos um artigo denominado “A Arte da Guerra na Saúde” (aqui) que aborda a importância do conhecimento do adversário e da definição de uma estratégia correta para ter sucesso na gestão de uma Unidade de Saúde.

Mais recentemente, José Mourinho, antes do reconhecimento que tem actualmente, começou por se evidenciar pela qualidade da observação e pelo conhecimento dos adversários que trazia para a definição da estratégia a utilizar pela equipa.

Mas este conhecimento da concorrência é só uma parte da equação tripartida necessária para a mudança de comportamento (do cliente).

Se a par da informação que sabemos da concorrência, juntarmos o que sabemos do nosso produto e o que sabemos sobre o cliente, então estamos no caminho certo.

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