Market Access Portugal

Onde começa e onde acaba?

Lê-se em 10 minutos

 

A semana passada encontrei o “Manel”. Depois dos habituais cumprimentos à 2 ”gajos” do Norte, onde em 5 palavras saem outras tantas menos próprias, seguiram-se as habituais perguntas de como vai a família e a vida profissional; pusemos em dia as “fofoquices” e relembramos histórias antigas que não se podem aqui contar…

O “Manel” mais do que um colega é um amigo de longa data que já não via há algum tempo; trabalhámos juntos durante uns anos como Area Managers ou, dependendo das companhias, First Line Sales Manager, Supervisor, Gestor de Zona ou Território, ou simples e “carinhosamente” – “Chefe”.

Fomos “Chefes” ao mesmo tempo e foi a primeira vez que ambos liderámos pessoas, cada um com a sua equipa de equipa de DIMs. Lembro-me de ter pensado que era um desafio enorme… esse de ser “Chefe”. Aliás foi estranha a primeira vez que alguém me chamou assim!

Logo após nos termos despedido, lembrei-me duma pequena história que o “Manel” me contou numa das muitas viagens que fizemos entre Porto e Lisboa, e que aqui resumo. Um DIM, fez o seguinte comentário a propósito da sua chefia: “O meu Chefe só serve para assinar as despesas!”

Será mesmo assim? Porque é que será que este DIM pensa desta forma? Qual o perfil de “chefe” que existe hoje na IF?

O “Chefe” tradicional

Várias vezes ouvi a história do “Chefe” que ao encontrar-se com o DIM num determinado local, a primeira coisa que faz é tocar no capot do carro para ver se está quente…, isto é, para avaliar há quanto tempo o DIM chegou ao local.

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Há uns bons anos atrás havia na empresa onde trabalhava um colega responsável pela gestão do CRM que elaborava relatórios de visitas para os “chefes”; era conhecido pelo “polícia”. Aliás, expressão que muitas vezes ouvi para adjetivar os “chefes”.

Esta denominação não está apenas relacionada com a autoridade que o “chefe” exerce sobre o DIM, mas também com o controlo que faz, e por se tratar de uma hierarquia de comando, pela posição de “yes man” que muitas vezes assume sem qualquer espaço para qualquer outra opção. No entanto, há situações em que isto não acontece. O “chefe”, “dono” do seu território, assume que as decisões que lá são tomadas devem ser da sua responsabilidade e adapta a estratégia definida pelo marketing à sua maneira, ajustando-se assim aos seus clientes.

Nesta descrição há um facto interessante: o “chefe” tem a noção de que o seu território tem características diferentes dos outros. O problema é que a maior parte das vezes essa análise está centrada apenas no perfil dos clientes e não em toda a envolvência que caracteriza a zona.

Como deve então o “Chefe” actuar? Com as exigências que hoje o mercado impõe, estará ele preparado para liderar uma equipa? Quais as competências que deve ter para responder aos desafios actuais e futuros?

Em 2009, assumi a liderança de uma equipa de acesso regional que tinha como missão perceber o impacto da Reforma dos Cuidados de Saúde Primários na performance da companhia, recolhendo para isso o máximo de informação e procurando estabelecer diversas parcerias. Havia ainda poucas USF e os ACES tinham acabado de se formar. Ninguém sabia muito bem qual o caminho que se ia percorrer, nem do lado da IF nem do lado destas instituições; foi por isso um trajecto percorrido em conjunto.

Esta incerteza obrigou-me a pensar a forma de actuar no terreno com a equipa. Uma coisa eu sabia, para poder interagir com os coordenadores das USF e com os Directores dos ACES tínhamos de evoluir e prepararmo-nos de maneira diferente. A abordagem não se podia basear numa visita médica tradicional, onde o foco era o produto. Tínhamos de ser capazes de discutir de igual para igual com estes Stakeholders, temas como Governação Clínica, Contratualização, Políticas de Saúde, etc.

Como podem imaginar, a equipa não estava preparada. Lembro-me perfeitamente da ansiedade sentida por todos em não saber o que iria acontecer, como iriam ser recebidos…

Da minha parte tinha uma certeza… a metodologia que tinha utilizado na liderança de equipas anteriores não iria servir para esta equipa.

Coaching vs Mentoring

Tradicionalmente a metodologia que é aplicada pelos “Chefes” é o coaching. No âmbito da IF, esta metodologia assenta num acompanhamento do DIM que é “trabalhado” no sentido de desenvolver as competências mais importantes relacionadas com a venda dos produtos à sua responsabilidade. O “Chefe”, fruto normalmente da sua experiência anterior como DIM, usa os seus conhecimentos adquiridos no terreno e nas formações em que participou e aplica determinadas estratégias e soluções estereotipadas. Assim, trabalham-se as perguntas que se fazem ao médico, os fechos da visita, a forma de transmissão dos benefícios e não das características do produto, a forma de trabalhar em equipa, etc. Um modelo que continua a vigorar diariamente, por vezes em demasia, dado haver muitas companhias que pedem taxas de acompanhamento aos DIMs absolutamente incompreensíveis.

Mas, para o projecto que então se iniciava era necessária uma nova metodologia: o mentoring. Este processo assemelha-se a uma espécie de tutoria, onde um profissional mais experiente naquela área usa os seus conhecimentos e experiência para orientar e aconselhar quem está a ser desenvolvido, sem qualquer padrão, apenas usando e potenciando aquilo que são as competências e sobretudo os pontos fortes de cada um. Há uma tendência e uma preocupação, no meu ponto de vista errado, de trabalhar os pontos fracos, quando na verdade se deve apostar na potenciação dos pontos fortes. E, foi exactamente isso que apliquei a esta equipa, com resultados surpreendentes.

Estes elementos, após uma formação inicial em várias áreas técnicas como epidemiologia, contratualização e políticas de saúde, foram acompanhados por mim ao longo de 4 anos, tendo construído um novo posicionamento e reconhecimento por parte dos Stakeholders visados.

Isto sem uma presença física constante, com definição de objectivos negociados, assentes muito mais numa perspectiva de qualidade do que de quantidade e desenvolvendo um sentido de responsabilidade e autonomia. O mentoring permitiu que o que era negociado e acordado entre as partes acontecesse continuadamente e não apenas na presença do mentor.

Por outro lado, delegando tarefas e competências de acordo com o que cada um dos elementos da equipa melhor tinha, conseguimos surpreender em várias frentes, de onde destaco dois exemplos: 1) pela primeira vez foi construído um estudo detalhado sobre a actividade da concorrência (normalmente negligenciado na maioria das companhias), permitindo um conhecimento e uma capacidade de resposta mais célere, e 2) o tempo conseguido em cada umas das interacções com os clientes passou a demorar em média 1h, quando a média da visita médica “tradicional” ronda os 2 minutos.

Cursos de vendas/ técnicas de vendas

Esta questão da duração da visita médica e das condições em que se faz actualmente faz-me voltar ao encontro com o “Manel”. A certa altura, falávamos da evolução da visita e dos diferentes formatos que as companhias usam no terreno. Estas diferenças são continuamente treinadas e aprimoradas nos famosos cursos de vendas, ou melhor, de técnicas de vendas; experiência pela qual todos os vendedores da Indústria Farmacêutica já passaram, em muitos casos por diversas vezes.

Qual o DIM e o Chefe que não frequentaram já uma série de formações em técnicas de vendas? Eu perdi a conta ao nº de participações que tenho e aos nomes que já lhes foram atribuídos: desde “perguntas produtivas” a “fechos impactantes”, desde “visita em loop” à “arte de fazer bons convites”, entre outros.

Mas da conversa que tive com o “Manel” que recentemente tinha estado em mais uma formação deste tipo, saltou uma frase interessante: “… dizem eles, que agora o que está a dar é a emoção! Temos de vender com emoção!”.

No post anterior referi que a estratégia da IF tem passado pela comunicação da eficácia do produto junto dos seus clientes e que precisava de se adaptar à nova realidade do mercado. Mas será com emoção que vamos seguir a teoria de Darwin e nos vamos adaptar ao mercado e sobreviver?

Um dos Directores Gerais com quem trabalhei aconselhou-me a leitura de um livro muito interessante (que recomendo) – “Made to Stick”(*) que basicamente nos dá pistas de como criar ideias/mensagens que ficam coladas ao nosso pensamento. Os autores através de exemplos reais de sucesso demonstram como se deve comunicar. E sim, a emoção está lá, mas não é o único atributo.

Uma boa comunicação e/ou uma boa ideia é aquela que fica “colada” (sticky) no nosso pensamento. Os autores defendem que essa ideia tem de ser simples, inesperada, concreta, credível, com emoção e que conte uma história. Um dos exemplos mencionados é a história que todos conhecemos de alguém que acorda numa banheira cheia de gelo, sem um dos rins. Não passa de um mito, mas é um exemplo de uma história que contém todos os ingredientes atrás mencionados.

A IF tem sido muito hábil no desenvolvimento e transmissão de histórias ao longo dos tempos, mas hoje, fruto de uma nova realidade mais economicista, de uma maior exigência e até de uma nova geração de médicos com uma visão diferente da IF, a comunicação tem de ser muito mais objectiva e transparente.

Se a responsabilidade da elaboração desta comunicação pertence ao marketing, já a sua difusão está centrada nas vendas, em particular nos DIMs. Mas são apenas os DIMs que o fazem? Não. Cada vez mais as companhias apostam noutros “canais”, usando por exemplo os colegas do departamento médico – Medical Scientific Liaisons (MSL), os colegas do Market Access, ou recorrendo a canais digitais.

Mas isto levanta uma questão… quem coordena tudo isto?

Quantas histórias não conhecemos todos, de médicos que nos dizem que foram visitados pelo nosso colega doutro departamento, sem que nós tenhamos conhecimento? Quem define o número elementos de cada departamento num território e o número de visitas destes profissionais e com que frequência? E se a realidade de um território é diferente da de outro, por que razão tem de haver os mesmos recursos alocados?

Equidade horizontal e equidade vertical

Normalmente, a IF tem aplicado um termo muito caro aos políticos – a equidade – na distribuição do budget de um determinado produto (ou conjunto de produtos) aos territórios/ zonas de trabalho das vendas, garantindo desta forma que todos são merecedores do mesmo nível de investimento (assumindo que as zonas têm potenciais idênticos). Desta forma, garante-se o mesmo nível de recursos para situações iguais (equidade horizontal). Em saúde pode exemplificar-se, com a seguinte situação: dois doentes com gripe devem ser tratados de igual forma quer estejam no Minho ou no Algarve.

No entanto, dois doentes, um com gripe e outro com pneumonia, devem ter tratamentos diferentes, pois a suas doenças também são diferentes; neste caso os recursos devem ser distribuídos de acordo com a gravidade de cada uma das doenças, aplicando assim uma proporcionalidade (equidade vertical). Da mesma forma, dois territórios podem e devem ter investimentos diferentes de acordo com a sua especificidade.

O “Chefe” deverá ser o gestor do seu território e deverá lutar por um nível de investimento seguindo esta lógica e não tentar garantir igualdade entre todos.

Imaginemos dois territórios com características semelhantes que estão a perder vendas. Num caso o problema está relacionado com o endorsement dos KOLs, isto é, a mensagem não é suportada pelos principais líderes de opinião locais e no outro, um ACES decidiu seguir à risca as normas da comissão de farmácia e terapêutica da sua ARS que aconselham a troca do produto por um outro mais barato.

Se seguirmos a equidade horizontal, estes dois territórios terão exactamente o mesmo nível de investimento, seja ele financeiro ou humano.

Se por outro lado, por exemplo, no primeiro caso reforçarmos a equipa com MSL´s e no segundo caso com colegas do market access estaremos a corresponder às reais necessidades dos territórios, garantindo proporcionalidade e até, eventualmente, igualdade no investimento efectuado.

O “Chefe” deverá gerir o território, definindo de acordo com o momento qual a estrutura que necessita para responder às necessidades do terreno. Não haverá uma resposta para o período de tempo que uma determinada estrutura deverá permanecer, mas qualquer flexibilidade versus a que existe actualmente será um ganho.

A gestão do território não pode ficar por aqui. Idealmente, na minha opinião, o gestor do território, deveria assumir o comando de todas as operações que decorrem na sua zona de trabalho. Ao ter uma visão de “helicóptero” de todo o negócio nessa região, este gestor consegue comandar as suas “tropas” de acordo com as necessidades, movimentando cada um dos “batalhões” consoante a necessidade.

Para isso, é necessário conhecer a região em todo o seu contexto demográfico, epidemiológico e socioeconómico; é necessário perceber quais as políticas de saúde da região, quais os indicadores contratualizados, o contrato programa, quais as áreas prioritárias de actuação; é necessário conhecer a rede de referenciação hospitalar, os modelos de financiamento, a articulação de cuidados existentes, o fluxo de doentes entre cuidados, entre muitos outros.

Imaginemos uma reunião onde cada “chefe” faz a apresentação do seu território e apresenta o seu plano de acção para o ano seguinte. O “Chefe” A faz a sua apresentação enumerando as vendas do território (Valor, volume, MS, MI, etc), apresenta as coberturas e frequências atingidas, faz uma breve descrição geográfica do seu território e complementa com a famosa análise SWOT. Para finalizar apresenta o seu plano, onde define as acções que vai executar e o custo estimado.

O “Chefe” B, por outro lado faz a caracterização identificando o nº de habitantes, a prevalência das doenças relevantes e consequentemente o nº de doentes existentes, e com base nas vendas calcula o nº de doentes já tratados e os que há por tratar. Apresenta igualmente uma caracterização do poder de compra daquela população e relaciona-o com os indicadores de eficiência (custos com medicamentos e MCDT) dos ACES onde actua. Sabe também que aquela região vai apostar na patologia X e que foram criados indicadores específicos para monitorizar essa patologia. O hospital de referência tem por ano Y GDH´s referentes a essa doença que estão a aumentar de forma galopante. Tudo isto representa um custo para as instituições de Z Euros. Este “Chefe” expõe que em virtude destes factos precisa de apostar no reforço da sua equipa ao nível hospitalar e quer trabalhar com os cuidados primários no sentido de poder beneficiar mais doentes com o seu produto, conduzindo a uma poupança de X milhares de euros.

Se se colocar no papel do Director que decide o investimento, onde colocaria as suas “fichas”?

O Account

O “Chefe” não pode continuar a actuar da mesma forma, demonstrando que não conhece a realidade e as necessidades do terreno. Invariavelmente, o foco está quase sempre nas necessidades imediatas e nas respostas aos pedidos dos clientes, esquecendo que a gestão de um território não se faz apenas “satisfazendo” os clientes. A luta pelo investimento não pode mais ser feita com pedidos “ad-hoc” ao marketing ou ao “chefe do chefe”.

Poderão argumentar que na maior parte das companhias, o “chefe” não tem este poder de decisão. Concordando com isso, vejo no entanto a questão de outra forma: as companhias face ao grau de maturidade e de competências demonstradas pelos seus quadros intermédios não arriscam e tornam-se paternalistas. Por algum motivo as companhias colocam uma carga burocrática tão grande nesta função; a necessidade de controlo é grande e por isso o papel destes profissionais está cada vez mais vazio e a tornar-se quase num “aprovador” de despesas…

Não tenho dúvidas que se os “Chefes” conseguirem evoluir e adquirir as novas competências que lhe são exigidas, as companhias e as suas direcções tomarão uma postura mais centrada na responsabilização, ou como dizem os anglo-saxónicos, mais focada na “accountability”.

Acredito por isso que o “Chefe” do futuro será um Account, com um perfil muito vincado de consultor que liderará outros accounts e que investirá grande parte dos seus recursos e esforços ao nível de cooperação e negociação, sobre a qual se fará uma gestão das relações, tornando-se no gestor de uma microempresa dentro da própria empresa.

Esta visão será alvo de uma análise mais detalhada num futuro post.

Neste momento, e porque subscrevo a seguinte citação, partilho o que um Diretor-Geral costumava dizer ao dirigir-se aos “Chefes” de uma companhia: “vocês (e os vossos DIMs) são as pessoas mais importantes da companhia”.

(*) Made to Stick, de Chip Heath & Dan heath, Random House, ISBN 978-0-8129-8200-8

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